Análisis de Causa Raíz (RCA): una manera sencilla de resolver problemas recurrentes.

 

Como ya he mencionado, muchas de las metodologías de innovación o mejora continua se basan en principios abusivamente similares, con cada consultor señalando que la suya es la mejor. Hoy veremos el tradicional Análisis de Causa Raíz (RCA), para solucionar problemas periódicos y persistentes a nuestro alcance, de manera simple y efectiva ya que no es necesario usar una bazuca como matamoscas.

Primero, debemos entender que cuando enfrentamos un problema, este es habitualmente un síntoma de otro problema no tan visible y a su vez este problema es una muestra de una causa a un nivel más profundo e invisible, la que es increíblemente, a su vez es una muestra de una causa mucho más profunda o una causa raíz (una cascada de problemas).

Para RCA sólo necesitamos un equipo de no más de 5 personas que incluya a una especialista del área con problemas, a un facilitador y es miembros relacionados con el problema sin que sea necesario que sean especialistas. Luego de una reunión inicial o kick off con una reunión semanal por un par de meses bastará para  idealmente solucionar el problema.

Las etapas son seis:

Etapa	Propósito	Herramientas	Observaciones
Definir el evento o caso	Delimitar el alcance y describir claramente el problema a estudiar, definir equipo	Project Charter, Carta Gantt, Entrevistas, Encuestas.	Debe ser un caso relevante y que compense el esfuerzo
Encontrar Causas	Entender el problema y su profundidad, desarrollar una lista de causas sin obviar ninguna	Diagrama de flujo, Diagrama SIPOC, Tormenta de ideas, Diagrama de Ishikawa	Reunir datos y evidencia
Encontrar Causa Raíz	Descubrir la verdad bajo el velo, clasificar las causas del paso anterior en lógica causa-efecto	Análisis de datos (Diagrama de Pareto, Histograma), 5 porqué, Diagrama de afinidad	Mantener la calma, ser paciente y sincero en la problemática
Encontrar soluciones	Diseñar una solución que ataque la causa raíz	Tormenta de ideas, Benchmarking, Entrevistas a expertos	Involucrar a afectados y dueños del proceso a adueñarse de solución
Toma acciones	Implementar la mejor solución posible	Análisis de campos de fuerzas, Matriz esfuerzo-impacto, Pestal	Considerar recursos disponibles, ser realistas
Medir y evaluar	Analizar eficiencia y efectividad de solución	Plan Piloto, Informe final	Es importante implementar de manera iterativa o mediante pilotos

 Es bastante sencillo, al alcance de cualquiera suficientemente motivado/a

Finalmente se debe destacar que una solución puede ser un nuevo proceso, un nuevo procedimiento. un nuevo control, la utilización de algún software de ayuda o simplemente desarrollar nuevas competencias o habilidades en un equipo o quizás soluciones mayores como la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad a un sistema Poka Yoke.

Un documento no es solo un papel, ¿Qué es un documento electrónico y la gestión documental?

 

Es común que en las organizaciones ya sean públicas o privadas, exista una falta de control respecto a la información que se gestiona, tanto en aspectos de creación, recepción y rastreo muchas veces originado en el entendimiento mismo sobre que es gestión documental .

Los gestores documentales o archivistas, de acuerdo con International Council of Archives (ICA) son “responsables por velar por la salvaguarda y el acceso a los documentos de archivo. Sin embargo, en algunas organizaciones y países, el Gestor Documental es la persona que se encarga de la protección de los documentos desde el momento en que son creados hasta la etapa en que se vuelven "documentos de archivo” (International Council on Archives, 2021).

Asimismo, ICA  establece que los documentos o records en inglés, son “el subproducto documental de las actividades que desarrolla el hombre y son conservados a largo plazo por su valor testimonial.”

Para profundizar más allá de una definición y traducción academicista, se puede considerar lo señalado por Cruz Mundet, quien describe sus elementos caracterizantes tales como que un documento se encuentra en un soporte que lo materializa, transmite información y tiene una forma de registrar esa información en el soporte y desde el punto de vista archivístico cuenta con elementos diferenciadores tales como su carácter seriado, con una génesis determinada, exclusivos en contenido e interrelacionados en conjunto.

Finalmente, sus características definitorias y diferenciadoras: la autenticidad entendida como la capacidad del documento de valerse a sí mismo para probar “que es lo que pretender ser”, la fiabilidad entendida como que el documento representa de manera fiel los hechos sobre los que da fe y finalmente la integridad (que no tiene alteraciones) y manejabilidad de este, permitiendo su acceso y recuperación.

 Respecto al documento electrónico, de acuerdo a ICA“un documento electrónico es información registrada producida o recibida durante la iniciación, desarrollo o terminación de una actividad personal o institucional y que incluye contenido, contexto y estructura suficientes para servir como testimonio de esa actividad”, asimismo señala ICA que es un concepto amplio ya que puede abarcar distintos tipos de formas y representaciones siendo cada vez más frecuentes las bases de datos relacionales y documentos compuestos.

Por su parte Archives New Zealand, define el documento electrónico simplemente como “un documento que ha sido creado de forma digital” , mientras la legislación chilena lo define como “toda representación de un hecho, imagen o idea que sea creada, enviada, comunicada o recibida por medios electrónicos y almacenada de un modo idóneo para permitir su uso posterior”.

Sin profundizar en que definición se pueda sentir más cercana, es un hecho innegable que en el contexto de la administración pública y sus procesos burocráticos, el documento o record juega un papel fundamental como detonante de procedimientos o conductor de información ya sea desde el tradicional papel o el registro electrónico mediante una petición telemática desde o hacia la administración.

En el caso chileno, los esfuerzos en dotar de fuerza al documento electrónico se pueden ver reflejados en la plataforma Doc Digital, plataforma en línea que sirve como conductor de documentos electrónicos entre los organismos del Estado o la plataforma Simple, utilizada para modelar procesos en busca de simplificarlos y automatizarlos, asimismo el Archivo Nacional ha desarrollado procedimientos con un foco especifico en los documentos electrónicos como por ejemplo para la elaboración de un cuadro de clasificación, un procedimiento para la valoración y retención documental y un instructivo de trasferencia al Archivo Nacional de documentos electrónicos, sin embargo ninguno de los ejemplos anteriormente mencionado son de uso o cumplimiento obligatorio, dependiendo de la voluntad de los cientos de administradores y jefes de servicio de la amplia administración pública chilena.

Estos esfuerzos mencionados pueden ayudar a mejorar a las organizaciones considerando que se debe partir de que una correcta gestión documental ayuda a ser mas eficientes, a determinar responsabilidades, apoyar a la toma de decisiones y contribuir a la transparencia. Asimismo, ayuda en caso de eventos fortuitos como pueden ser auditorias o casos de fuerza mayor como desastres naturales, entrega insumos de rápido acceso en situaciones judiciales cuando se hace de manera correcta junto con proteger los intereses de los ciudadanos e historiadores del futuro, SIENDO CLAVE EN SITUACIONES RELACIONADAS CON LOS DDHH, por lo tanto, es clave promover su correcta gestión.

Para su gestión podemos considerar diferentes enfoques, siendo los mas comunes las Normas ISO 15489 y 30300, pero hablaremos de eso en otra ocasión.

 QUE QUEDE CLARO, UN DOCUMENTO NO ES SOLO UN PAPEL

Los documentos electrónicos poseen características especiales por lo que citando a Delgado-Gómez (2011), las definiciones tradicionales no pueden sernos del todo útiles ya que en espacios virtuales estos pueden no tener una forma fija y un contenido estable, pudiendo redefinir el concepto de documento como el resultado de procesos de comunicación.

Asimismo, el profesor Delgado-Gómez profundiza en esta idea distinguiendo entre el documento analógico y el electrónico, ya que, aunque cumplen igual función, el primero tiene forma fija y estable, mientras que el segundo, citando a Iacobino “es un conjunto desagregado y distribuido de datos e instrucciones.” .

Además debe entenderse que, un documento físico típico como como una factura puede ser identificado por una fila en una tabla, pero su contenido en una base de datos con un esquema normalizado puede estar repartido en varias tablas asimismo, cada uno de los datos que la componen puede tener una valoración distinta dependiendo de los departamentos a cargo, con obligaciones de conservación o eliminación diferentes, pudiendo tornarse ingobernable.

El enfoque de gestión de proyectos en la administración pública y cursos online.

Cada vez es mas habitual que se incorporen en los perfiles profesionales nuevos de la administración publica chilena, el conocimiento en gestión de proyectos pero…¿qué es esto?.

Es la aplicación de conocimientos habilidades herramientas y técnicas para cumplir los resultados deseados del proyecto y cumplir con sus requerimientos pero…¿qué entendemos por proyecto?.

Un proyecto es un esfuerzo combinado en un tiempo establecido con un resultado único esperable.

¿ Entonces qué busca la administración pública?

Básicamente incorporar profesionales que ayuden a cumplir objetivos específicos en un tiempo determinado y que sepan luchar contra todas las barreras burocráticas que implica el llevar a cabo cualquier actividad organizaciones altamente estáticas.

Existen numerosos enfoques o modelos para la gestión de un proyecto desde los más conocidos PM Book o Prince 2 a los nuevos, como el desarrollado por el Banco Interamericano del Desarrollo, bautizado como PM4R o los más cercanos a metodologías ágiles como pueden ser Scrum o Kanban, útiles en ambientes volátiles pero erróneamente relegados al sector TIC.

Sin importar cuál sea la especialización, se espera que un gestor de proyecto o Project Manager sea capaz de planificar y organizar tareas, manejar presupuestos, controlar responsabilidades y costos además de priorizar tareas con recursos escasos y saber delegar cuando corresponda, además de lidiar con las partes involucradas.

Junto a esto, idealmente debe ser capaz de manejar herramientas cómo cartas de proyecto o Project Charter, definir entregables, establecer objetivos SMART, mantener el proyecto alineado con el objetivo pre establecido, manejar cartas Gantt, matrices RACI, entre otras, además de manejar software de gestión de proyectos cómo puede ser Microsoft Project o Project Libre.

En un resumen sencillo es un gestor y controlador de las tareas de un equipo, por lo que su aplicación en la administración pública puede ir desde la gestión de metas de desempeño a la implementación de nuevos servicios ya sea de uso interno o directamente con la ciudadanía y obviamente mostrar resultados en tiempo esperado, con la calidad deseada y los costos presupuestados.

Evidentemente no hace milagros, si no existe la cultura de la cooperación en una organización su trabajo será inútil sin embargo la necesidad de gastar de manera efectiva y eficiente cada peso obliga a intentarlo.

Los cursos en línea mas populares y económicos son:

Certificado profesional de Gestión de proyectos de Google.

Professional Certificate in Results-Based Project Management

 Un plus para cualquier profesional.

LEAN: Mudas o desperdicios, su adaptación desde la industria a la administración pública.

 Anteriormente habíamos hablado de Lean Government o Gobierno Optimizado, la adaptación de Lean Six Sigma a nuestro trabajo en el Estado.

Recordemos que el principio es maximizar el valor a nuestros usuarios o ciudadanos, mediante la eliminación de todas las actividades que no generen valor o que no ayuden a generarlo.

Aquellas actividades que no generan valor en cada proceso ni ayudan a esto, pero que consumen igualmente recursos, las llamaremos MUDAS cuya traducción del japonés equivale a desperdicios. Como puede entenderse de buenas a primeras, evidentemente no son las mismas MUDAS en una industria de neumáticos que en un servicio publico fiscalizador, pero esto no implica que el servicio no incurra en practicas que no agregan valor.

A continuación presentaremos las MUDAS de Ohno e Imai y su adaptación al gobierno:

Muda	Adaptación
Sobreproducción	Hacer documentos que no se encuentran con aprobación final que deben ser corregidos a posteriori, No lectura y aplicación de formatos pre establecidos.
Esperas	Esperas largas para aprobar documentos sencillos esperas para reuniones, des priorización de actividades por una de las partes
Transportes / Movimientos innecesarios	Recolección de firmas, pasear documentos ya sea por estafeta o correos innecesarios para vistos buenos
Inventarios	Creación de múltiples copias, acumulación de papeles sin uso adecuado del archivo (Mal de Diógenes de oficina) que dificulta la búsqueda del correcto.
Defectos	Documentos con errores, compras innecesarias, estructura inflexiblemente burocrática
No utilización del talento de las personas	Que se puede agregar…cuantos profesionales con buena formación haciendo poco, se puede destacar el recurrir a Consultoras para solucionar algo sin mirar el talento en casa
Falta de foco en el cliente usuario	Es el principal, aunque se ha cambiado mediante metodologías de innovación (Desing Thinking) es mirar hacia la estructura jerárquica antes que al cliente interno /externo (ciudadano)
Comunicación poco clara	Lenguaje complejo o excesivamente legalista sin foco en la comprensión del ciudadano
Variación	Ningún trabajo es igual al otro o Resolución igual a otra, dependiendo de la expertise del ejecutante sobre una estandarización pensada en el usuario.

Evidentemente hay mas y cada miembro de la administración publica puede agregar a una lista interminable, la cuestión es identificarlas en cada uno de los miles de procesos existentes y que hacer con ellas desde nuestra posición.

El diagrama de Ishikawa

 

El diagrama de causa y efecto también es llamado de espinas de pescado, de Ishikawa o de Grandal el cual tiene por objeto identificar las causas y efectos mediante una síntesis, su eficacia descansa en que permite no omitir algunas causas no tan evidentes de un problema y nos entrega una estructura gráfica junto a una visión global de las causas y efectos provocados, la que nos permite al encontrarse jerarquizada, ir a la raíz misma de un problema.

Su popularidad se encuentra en su simpleza de aplicación y profundidad en entender que una variable de respuesta puede verse afectada por una diversidad de factores. Se remonta a las herramientas básicas de calidad que Kaoru Ishikawa planteaba debian ser conocidas por todas las personas de una organización. Ha sido adoptada por todas las metodologías de mejora continua e innovación, desde Lean a Desing Thinking.

Este diagrama presenta dos hipótesis:

• Existe un número limitado de causas principales y secundarias de un problema.
• Distinguir entre estas causas es el primer paso para su solución.

En palabras de Kaoru Ishikawa, los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de causa y efecto son:

“Decidir la característica que se ha de considerar…

• Dibujar una flecha horizontal en el centro de una hoja de papel conveniente y anotar la característica en cuestión en el extremo derecho de la flecha. Esta flecha, que forma el eje del diagrama, representa el proceso en consideración.
• Elegir unos nombres generales para las características sustitutas o las causas, y anotarlas en el diagrama por medio de flechas más pequeñas, empezando por la izquierda y siguiendo el orden del proceso…. No hay reglas específicas para dibujar el diagrama; lo importante es desglosar las categorías por medio del uso de ramas secundarias y terciarias… hasta el punto en que se hayan identificado las causas sobre las que se pueda actuar. … Recordar las "cinco emes" (mano de obra, materiales, maquinas, métodos y medidas) cuando se decidan las ramas principales.
• Cuando se hayan registrado todas las causas posibles, clasificarlas por orden según la influencia que ejercen, basada en su significado técnico o según se decida en una votación.
• Anotar siempre la fecha de preparación cuando se haga un diagrama, y añadir las fechas de las revisiones, ya que estas indican los progresos.”

Como limitaciones a esta herramienta, se dice que no es muy útil para problemas complejos o con causas interrelacionadas y que, al jerarquizar las causas se puede basar tanto en la experiencia de quienes ejecutan o en análisis estadísticos anteriores por lo que la jerarquización puede variar por grupo y dar lugar a subjetividades.

Sin perjuicio de esto, el hecho de simplemente plantear que un problema cualquiera, en la administración pública en nuestro caso, no es consecuencia de un solo hecho, si no que puede tener un origen multifactorial y presentarlo de manera gráfica, nos permite intentar no buscar la solución más simple y entender la organización y sus resultados como un sistema.

Lo de las 5 M de Ishikawa no es obligatorio, pero las causas, su orden lógico y efectos deben apegarse al sentido común y no tener saltos de fuerza absurdos, es decir, si buscamos problemas de rendimiento interno debemos tratar de ver los factores organizacionales antes de señalar el cambio climático.

Lean Government o Gobierno Optimizado: una metodología de mejora continua aplicada al sector público

Los organismos públicos han incrementado el uso de metodologías de mejoras de procesos como Lean y Six Sigma en áreas de salud y gobiernos locales. El Lean Management o Lean Government en su acepción a las instituciones públicas, lo que puede traducirse como Gobierno Optimizado o Esbelto es un ejemplo.

 Los conductores para esto han sido la constante necesidad de reducir costos, indicadores de desempeño, nuevas tecnologías y necesidad de aumentar eficiencia con recursos limitados además de la necesidad de seguir conduciendo de manera efectiva y eficaz estos servicios, anticipando futuras reducciones de presupuesto.

Este método puede ser el favorito de los afiebrados que quieren “eliminar grasa del Estado” sin siquiera entender sus objetivos.

Lean y Six Sigma son dos de los más populares métodos para la excelencia en las organizaciones, siendo Lean una adaptación occidental del Toyota Production System de Ohno y Shingo junto a la observación de los académicos J.P. Womack y Daniel Jones y su adaptación a la industria norteamericana. 

En Toyota, Taiichi Ohno y Mazaaki Imai, desarrollan un concepto de trabajo destinado a competir con las economías de escala de las mega factorías de EE.UU., mediante un proceso que, entre otras cosas, destacaba por la producción con inventarios mínimos (Just in Time) con un enfoque en eliminar la sobrecarga de trabajo, llamada “muri”, la variabilidad o inconsistencia, llamada “mura” y los desperdicios, llamados “muda”, en todos los procesos de la empresa, con un énfasis total en agregar valor a los ojos del cliente.

Six Sigma por su parte corresponde a una estrategia creada en Motorola, que a través de un uso intensivo de herramientas estadísticas y una metodología estructurada llamada DMAIC, esto es Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (Define, Measure, Analyze, Improve y Control)

Lean puede no ser aplicado en su manera más estricta en el sector público, considerando que un concepto como “estandarización del trabajo” o el de “desperdicio” puede presentar diferencias importantes en el entendimiento de este, entre la manufactura y los servicios, convirtiendo en un asunto clave el entendimiento de estas diferencias y la adaptación de conceptos.

A nivel internacional su mayor éxito a nivel de gobiernos se encuentra en el sector salud y toda la rama del Lean Healthcare.

Este método, por su naturaleza de identificar actividades que no generan valor a los clientes o usuarios, parece tener un gran campo de aplicación en actividades burocráticas, como puede ser el sector público. También es útil en la digitalización de procesos, considerando que no deben “digitalizarse” etapas de un proceso que no agregan un valor al usuario.

Entre sus principios podemos encontrar lo siguiente

• Valor: el valor que entrega el producto o servicio lo define el usuario o cliente (externo o interno), no es definido por la jefatura o el jefe del servicio, por lo que debemos ser capaces de identificarlo, entender cómo se crea y definirlo claramente.

Es el más complejo de aplicar a la gestión pública, ya que hay procesos que no generan valor directo a los ciudadanos, por ejemplo, la recaudación coercitiva de impuestos ¿genera valor al ciudadano que la recibe? ¿y la mantención de archivos de deudas CAE?, ¿o el trabajo de la policía antidisturbios en una marcha de jubilados?, ¿los eliminamos?.

En este punto es clave la integración con una visión de alto nivel de la administración pública, por ejemplo, las actividades antes mencionadas no generan un valor directo en los ciudadanos que se relacionan en el desarrollo, pero si generan valor al ente abstracto llamado ciudadanía.

• Identificar el flujo del valor: entender que en los procesos existen actividades que generan valor para el cliente, actividades que no generan valor pero que son necesarias para la que, si lo crean y actividades que no generan valor ni ayudan, siendo llamadas mudas o desperdicios.

Su complejidad en la administración pública se basa en una cultura burocrática generando un status quo de “así se hacen las cosas” aunque no generan valor al proceso por lo que el apoyo y liderazgo de la dirección es clave.

• Flow: que fluya el trabajo de manera natural, evitando cuellos de botella, por lo que todas las partes que influyen en el proceso y agregan valor deben estar aceitadas y sin mudas que retrasen el trabajo y la entrega del servicio.
• Pull: que sea el cliente quien tire del proceso, generando una fuerza inversa a la entrega tradicional de un servicio definido desde el nivel central. Esto implica absorber eso de que el proceso siguiente es el cliente, por lo que deben entregarle lo que necesita. En organismos descentralizados podemos decir que es complejo de aplicar ya que el paradigma jerárquico en la implementación de políticas y procedimientos es justo lo contrario a lo que propone el PULL..

Entendiendo primero lo que quiere el cliente o ciudadano y quien se relaciona directamente con el, se deben desarrollar los procedimientos, servicios y las políticas. En mi opinión, es casi una causa perdida.

• Perfección: ir mejorando el flujo de valor de manera permanente, la mejora continua, el kaizen, etc… En resumen, continuar y no abandonar en la búsqueda de valor para el cliente o usuario o ciudadano.

Las mudas o desperdicios aplicados al sector público, en una próxima entrega.

 

 

Lo que siempre quisiste saber de la ISO 9001 en el sector publico chileno y nadie te dijo

ISO 9001: La madre de todas las normas a aplicar, describe los requisitos para un sistema de gestión de calidad, se incorpora el enfoque basado en procesos, el enfoque basado en riesgos, el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), el enfoque al cliente, la necesidad de documentación de los procesos entre otras cosillas.

A destacar:

• Los principios: enfoque al cliente, liderazgo, compromiso con las personas, enfoque a procesos, decisiones basadas en evidencia, mejora continua y gestión de relaciones (stakeholders).
• Tiene su origen en la deslocalización industrial producto de la globalización, para que las grandes empresas tuvieran algo de certeza de la subsistencia de sus proveedores baratos.
• Está escrita, no hay que sabérsela de memoria ni está prohibida su consulta ni la preguntan en Pasapalabra.
• La Norma ISO 9001 se refiere a información documentada (traducción anticuada de “records”, debiese ser registros), NO DICE EN NINGUN CASO UNA FICHA EN PDF, puede estar en un manual manoseado o en una plataforma web 100% digital estilo wiki o en un blog, lo importante es que exista la documentación o registro, sea accesible, tenga trazabilidad (control de cambios) y cumpla con detallar el proceso de acuerdo con ISO. Por favor, matemos el PDF y ficha estándar, instrumento favorito del consultor externo que quiere hacer la pega a la rápida ya que dificulta su edición y análisis de datos relacionados.
• Un sistema es un conjunto de normas o procedimientos para conseguir un objetivo, por lo que, si una organización ya tiene normativa interna, puede complementarla y dar cumplimiento con ISO para horror de consultores y certificadores que venden sus crecepelos de turno.
• De esta norma nace la Estructura de Alto Nivel (HSE, acrónimo en inglés) que permite la integración con las posteriores normas ISO.
• En Chile, su implantación en el sistema público fue motivada por los PMG (programas de mejoramiento de gestión) con un incentivo económico asociado a su implantación y cumplimiento, por lo que muchas veces se “isoficaron” muchos procedimientos sin analizarlos mayormente, limitando el alcance del Sistema de Gestión de Calidad a los mas simples de incluir, pasándose por el aro la necesidad de incluir todos los procesos que aseguren el éxito del sistema.
• Prueba de ello son los cientos de procedimientos con KPI´s asociados con 100% de cumplimiento por años o sin cambios en estos en varios años atentando contra la mejora continua o midiendo lo irrelevante o habiendo alcanzado tal nivel de perfección que los hacen casos dignos de estudio…me inclino por lo primero.
• Es importante entender que un Sistema de Gestión es una herramienta que permite alcanzar objetivos deseados, alineando a una organización de manera similar al Balance Scorecard de Kaplan & Norton o el Hoshin Kanri japones y la norma ISO 9001 es un marco general que compila las mejores prácticas, por lo que la certificación debiese ser reflejo de una cultura organizacional orientada a la calidad.

A destacar polémicamente, 

• Que una organización se encuentre certificada no implica que sus servicios sean de calidad, recordemos que ISO define calidad como el grado de cumplimiento de los requisitos, va a depender de los requisitos recogidos… y que una organización no esté certificada no implica ausencia de calidad.
• No conozco de ningún caso en que un organismo público haya fallado en certificarse, ningún certificador quiere enojar a un cliente del tamaño del Estado. Es una situación similar a la auditoría de balances de las Big Four a grandes consorcios, todo perfecto.
• Le leí a M. Waissbluth que una organización puede irse certificadamente al carajo, un resumen perfecto.
• Adicionalmente, se debe considerar que existen modelos de excelencia o marcos de calidad diferentes a las normas ISO, como por ejemplo los premios de calidad tales como Baldrige, Deming, Iberoamericano o EFQM.

Entonces, ¿vale la pena certificarse si no existiesen incentivos económicos asociados?

• Depende, si es una organización que no posee una cultura asociada a la gestión de procesos, indicadores asociados, responsables, análisis de sus recursos y el entorno, la norma ISO 9001 le ofrece un marco de acceso lógico y simple. Tomemos, por ejemplo, el correr un maratón, una vez que te inscribes comienzas a desarrollar una rutina de entrenamiento, seguir un plan, evaluar resultados intermedios hasta el gran día de correr o certificarse en ISO 9001 según el caso. Es decir, nos otorga una meta o norte.
• Sin embargo, si es una organización con una amplia cultura de calidad y perfectamente aceitada, probablemente les sea más útil seguir el desarrollo de Modelos de Excelencia o seguir la norma ISO 9004 que busca replicar esto, pero hablamos de organizaciones notoriamente EXCELENTES...¿Conocen una en el sistema publico chileno?.
• Si no somos capaces de analizar un procedimiento con sus partes, sus responsables y resultados a un nivel simple como ISO...¿Qué vamos a transformar digitalmente y cómo?