Los organismos públicos han incrementado el uso de metodologías de mejoras de procesos como Lean y Six Sigma en áreas de salud y gobiernos locales. El Lean Management o Lean Government en su acepción a las instituciones públicas, lo que puede traducirse como Gobierno Optimizado o Esbelto es un ejemplo.
Los conductores para
esto han sido la constante necesidad de reducir costos, indicadores de
desempeño, nuevas tecnologías y necesidad de aumentar eficiencia con recursos
limitados además de la necesidad de seguir conduciendo de manera efectiva y
eficaz estos servicios, anticipando futuras reducciones de presupuesto.
Este método puede ser el favorito de los afiebrados que
quieren “eliminar grasa del Estado” sin siquiera entender sus objetivos.
Lean y Six Sigma son dos de los más populares métodos para
la excelencia en las organizaciones, siendo Lean una adaptación occidental del
Toyota Production System de Ohno y Shingo junto a la observación de los
académicos J.P. Womack y Daniel Jones y su adaptación a la industria norteamericana.
En Toyota, Taiichi Ohno y Mazaaki Imai, desarrollan un concepto de trabajo destinado a competir con las economías de escala de las mega factorías de EE.UU., mediante un proceso que, entre otras cosas, destacaba por la producción con inventarios mínimos (Just in Time) con un enfoque en eliminar la sobrecarga de trabajo, llamada “muri”, la variabilidad o inconsistencia, llamada “mura” y los desperdicios, llamados “muda”, en todos los procesos de la empresa, con un énfasis total en agregar valor a los ojos del cliente.
Six Sigma por su parte corresponde a una estrategia creada
en Motorola, que a través de un uso intensivo de herramientas estadísticas y
una metodología estructurada llamada DMAIC, esto es Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar (Define, Measure, Analyze, Improve y Control)
Lean puede no ser aplicado en su manera más estricta en el
sector público, considerando que un concepto como “estandarización del trabajo”
o el de “desperdicio” puede presentar diferencias importantes en el
entendimiento de este, entre la manufactura y los servicios, convirtiendo en un
asunto clave el entendimiento de estas diferencias y la adaptación de
conceptos.
A nivel internacional su mayor éxito a nivel de gobiernos se
encuentra en el sector salud y toda la rama del Lean Healthcare.
Este método, por su naturaleza de identificar actividades
que no generan valor a los clientes o usuarios, parece tener un gran campo de
aplicación en actividades burocráticas, como puede ser el sector público.
También es útil en la digitalización de procesos, considerando que no deben
“digitalizarse” etapas de un proceso que no agregan un valor al usuario.
Entre sus principios podemos encontrar lo siguiente
- Valor: el valor que entrega el producto o servicio lo define el usuario o cliente (externo o interno), no es definido por la jefatura o el jefe del servicio, por lo que debemos ser capaces de identificarlo, entender cómo se crea y definirlo claramente.
Es el más complejo de aplicar a la gestión pública, ya que
hay procesos que no generan valor directo a los ciudadanos, por ejemplo, la
recaudación coercitiva de impuestos ¿genera valor al ciudadano que la recibe? ¿y la
mantención de archivos de deudas CAE?, ¿o el trabajo de la policía antidisturbios
en una marcha de jubilados?, ¿los eliminamos?.
En este punto es clave la integración con una visión de alto
nivel de la administración pública, por ejemplo, las actividades antes mencionadas
no generan un valor directo en los ciudadanos que se relacionan en el desarrollo,
pero si generan valor al ente abstracto llamado ciudadanía.
- Identificar el flujo del valor: entender que en los procesos existen actividades que generan valor para el cliente, actividades que no generan valor pero que son necesarias para la que, si lo crean y actividades que no generan valor ni ayudan, siendo llamadas mudas o desperdicios.
Su complejidad en la administración pública se basa en una cultura burocrática generando un status quo de “así se hacen las cosas” aunque
no generan valor al proceso por lo que el apoyo y liderazgo de la dirección es
clave.
- Flow: que fluya el trabajo de manera natural, evitando cuellos de botella, por lo que todas las partes que influyen en el proceso y agregan valor deben estar aceitadas y sin mudas que retrasen el trabajo y la entrega del servicio.
- Pull: que sea el cliente quien tire del proceso, generando una fuerza inversa a la entrega tradicional de un servicio definido desde el nivel central. Esto implica absorber eso de que el proceso siguiente es el cliente, por lo que deben entregarle lo que necesita. En organismos descentralizados podemos decir que es complejo de aplicar ya que el paradigma jerárquico en la implementación de políticas y procedimientos es justo lo contrario a lo que propone el PULL..
Entendiendo primero lo que quiere el cliente o ciudadano y
quien se relaciona directamente con el, se deben desarrollar los procedimientos,
servicios y las políticas. En mi opinión, es casi una causa perdida.
- Perfección: ir mejorando el flujo de valor de manera permanente, la mejora continua, el kaizen, etc… En resumen, continuar y no abandonar en la búsqueda de valor para el cliente o usuario o ciudadano.
Las mudas o desperdicios aplicados al sector público, en una
próxima entrega.
No comments:
Post a Comment