Tuesday, 31 August 2021

Lo que siempre quisiste saber de la ISO 9001 en el sector publico chileno y nadie te dijo

ISO 9001: La madre de todas las normas a aplicar, describe los requisitos para un sistema de gestión de calidad, se incorpora el enfoque basado en procesos, el enfoque basado en riesgos, el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), el enfoque al cliente, la necesidad de documentación de los procesos entre otras cosillas.

A destacar:

  • Los principios: enfoque al cliente, liderazgo, compromiso con las personas, enfoque a procesos, decisiones basadas en evidencia, mejora continua y gestión de relaciones (stakeholders).
  • Tiene su origen en la deslocalización industrial producto de la globalización, para que las grandes empresas tuvieran algo de certeza de la subsistencia de sus proveedores baratos.
  • Está escrita, no hay que sabérsela de memoria ni está prohibida su consulta ni la preguntan en Pasapalabra.
  • La Norma ISO 9001 se refiere a información documentada (traducción anticuada de “records”, debiese ser registros), NO DICE EN NINGUN CASO UNA FICHA EN PDF, puede estar en un manual manoseado o en una plataforma web 100% digital estilo wiki o en un blog, lo importante es que exista la documentación o registro, sea accesible, tenga trazabilidad (control de cambios) y cumpla con detallar el proceso de acuerdo con ISO. Por favor, matemos el PDF y ficha estándar, instrumento favorito del consultor externo que quiere hacer la pega a la rápida ya que dificulta su edición y análisis de datos relacionados.
  • Un sistema es un conjunto de normas o procedimientos para conseguir un objetivo, por lo que, si una organización ya tiene normativa interna, puede complementarla y dar cumplimiento con ISO para horror de consultores y certificadores que venden sus crecepelos de turno.
  • De esta norma nace la Estructura de Alto Nivel (HSE, acrónimo en inglés) que permite la integración con las posteriores normas ISO.
  • En Chile, su implantación en el sistema público fue motivada por los PMG (programas de mejoramiento de gestión) con un incentivo económico asociado a su implantación y cumplimiento, por lo que muchas veces se “isoficaron” muchos procedimientos sin analizarlos mayormente, limitando el alcance del Sistema de Gestión de Calidad a los mas simples de incluir, pasándose por el aro la necesidad de incluir todos los procesos que aseguren el éxito del sistema.
  • Prueba de ello son los cientos de procedimientos con KPI´s asociados con 100% de cumplimiento por años o sin cambios en estos en varios años atentando contra la mejora continua o midiendo lo irrelevante o habiendo alcanzado tal nivel de perfección que los hacen casos dignos de estudio…me inclino por lo primero.
  • Es importante entender que un Sistema de Gestión es una herramienta que permite alcanzar objetivos deseados, alineando a una organización de manera similar al Balance Scorecard de Kaplan & Norton o el Hoshin Kanri japones y la norma ISO 9001 es un marco general que compila las mejores prácticas, por lo que la certificación debiese ser reflejo de una cultura organizacional orientada a la calidad.
A destacar polémicamente, 
  • Que una organización se encuentre certificada no implica que sus servicios sean de calidad, recordemos que ISO define calidad como el grado de cumplimiento de los requisitos, va a depender de los requisitos recogidos… y que una organización no esté certificada no implica ausencia de calidad.
  • No conozco de ningún caso en que un organismo público haya fallado en certificarse, ningún certificador quiere enojar a un cliente del tamaño del Estado. Es una situación similar a la auditoría de balances de las Big Four a grandes consorcios, todo perfecto.
  • Le leí a M. Waissbluth que una organización puede irse certificadamente al carajo, un resumen perfecto.
  • Adicionalmente, se debe considerar que existen modelos de excelencia o marcos de calidad diferentes a las normas ISO, como por ejemplo los premios de calidad tales como Baldrige, Deming, Iberoamericano o EFQM.
Entonces, ¿vale la pena certificarse si no existiesen incentivos económicos asociados?
  • Depende, si es una organización que no posee una cultura asociada a la gestión de procesos, indicadores asociados, responsables, análisis de sus recursos y el entorno, la norma ISO 9001 le ofrece un marco de acceso lógico y simple. Tomemos, por ejemplo, el correr un maratón, una vez que te inscribes comienzas a desarrollar una rutina de entrenamiento, seguir un plan, evaluar resultados intermedios hasta el gran día de correr o certificarse en ISO 9001 según el caso. Es decir, nos otorga una meta o norte.
  • Sin embargo, si es una organización con una amplia cultura de calidad y perfectamente aceitada, probablemente les sea más útil seguir el desarrollo de Modelos de Excelencia o seguir la norma ISO 9004 que busca replicar esto, pero hablamos de organizaciones notoriamente EXCELENTES...¿Conocen una en el sistema publico chileno?.
  • Si no somos capaces de analizar un procedimiento con sus partes, sus responsables y resultados a un nivel simple como ISO...¿Qué vamos a transformar digitalmente y cómo?

Monday, 30 August 2021

Guía para hacer un diagrama SIPOC y su relación con la gestión pública del día a día.


El diagrama SIPOC es un diagrama de alto nivel, es decir es una visión vista desde arriba con un dron, no hay un nivel de profundidad o ZOOM predefinido mas allá del que se pretenda mostrar (NO ES UN MAPA DE PROCESOS O DIAGRAMA DE FLUJO) y una herramienta usada en diferentes metodologías de mejora continua, lo podemos ver en una hoja A3 (hoja para presentar un resumen de un problema y una solución en una hoja del tamaño A3) o en una de las etapas DMAIC de Six Sigma  para resolver problemas en la etapa de “Definición”, además puede ser usado para mapear, interrelacionar y manejar procesos claves desde la perspectiva centrada en el cliente junto con  ayudar a integrar Six Sigma con las normas ISO 9001.

SIPOC es un acrónimo en ingles de Supplier, Input, Process, Output y Customer. En español correspondería a Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Usuario (PEPSU)

Gutiérrez P. en su libro Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma describe las etapas para desarrollar el Diagrama SIPOC, también llamado PEPSU:

"1. Delimitar el proceso y hacer su diagrama de flujo general donde se especifiquen las cuatro o cinco etapas principales.

2. Identificar las salidas del proceso, las cuales son los resultados (bienes o servicios) que genera el proceso.

3. Especificar los usuarios/clientes, que son quienes reciben o se benefician con las salidas del proceso.

4. Establecer las entradas (materiales, información, etc.) que son necesarias para que el proceso funcione de manera adecuada.

5. Por último, identificar proveedores, es decir, quienes proporcionan las entradas.”

Ahora vamos a lo nuestro, su uso en la gestión pública del día a día.

Este diagrama es clave para hacer entender dos conceptos que no se encuentran muy incorporados en la administración y sus divisiones y unidades internas.

  1.       El proceso siguiente es el cliente.

Si no es un proceso que atiende publico directamente, se suelen generar acciones tendientes a satisfacer al nivel superior jerárquico o al proveedor con escasa o nula visión del cliente interno, este diagrama nos ayuda a visibilizarlo.

Calidad de un proceso puede entenderse en una de sus acepciones como “satisfacer las necesidades del cliente”, no conozco una que sea satisfacer las necesidades del proveedor o del nivel jerárquico superior, tal como la ciudadanía demanda mejores servicios, ellos van empujando la demanda en sentido contrario a la administración tradicional, los procesos internos deben adecuarse a cumplir las necesidades del proceso siguiente ya que es transmitida desde el proceso de atención directa ciudadana.

Si todos los procesos buscan satisfacer según sus propias creencias al usuario final directamente tendremos un desorden general y no satisfacemos las necesidades de quien directamente ve el cara a cara con la ciudadanía, lo que se traducirá en insatisfacción ciudadana.

2.      El resultado de nuestros procesos está directamente relacionado con la calidad de nuestras entradas y proveedores.

Los milagros no existen, no hay calidad posible solo con la buena voluntad del área dueña de un proceso.


Friday, 27 August 2021

Ordena tu teletrabajo con Kanban.

Con la llegada de la oficina a nuestras casas, lamentablemente han desaparecido los límites entre el trabajo y el hogar, como también los horarios y a su vez los dormitorios y cocinas del mundo parecen haber sido invadidos por montañas de documentos y apuntes.

Como estamos dolorosamente aprendiendo, una de las principales dificultades es la organización de tiempo y espacios de trabajo, por lo que a continuación se ofrece una herramienta bastante simple que puede ayudar a gestionar tu jornada de manera eficiente y eficaz en la medida de lo posible, facilitando el día a día, en medio del vendaval que nos ha tocado vivir.

Kanban


El tablero Kanban es asociado a plantas productivas y aunque en un principio nace como una herramienta del TPS y JIT en Japón, utilizado para gestionar el “flujo” productivo, también puede ser usado en actividades diarias como bien lo saben quiénes utilizan esta herramienta en la gestión de proyectos.

Si consideramos que el trabajo diario es un “proceso”, es decir, una serie de tareas y actividades para conseguir un resultado deseado, nuestro flujo está compuesto por insumos de información y documentos entre otras cosas y su obtención o espera puede originar retrasos, productos en proceso, desperdicios (doble trabajo, por ejemplo) y dolores de cabeza.

Kanban nos puede ayudar a simplificar y ordenar con unos simples pasos. Para utilizar Kanban debemos considerar lo siguiente:

  • Visualizar el flujo de trabajo, que para efectos de una organización básica de nuestro teletrabajo puede ser: 1. PARA HACER → 2. HACIENDO → 3. HECHO
  • Limitar los productos en proceso, es decir, limitar el número de actividades que   estás “haciendo” (iniciadas y no terminadas) como también el tiempo dedicada a cada una, intentando que sea menor a lo que tú crees que puedes hacer en un día normal de oficina, lo que puede traducirse en nuestro Kanban en no permitir que tu número de actividades en etapa “HACIENDO” sobrepase cierto número, no iniciando actividades o tareas “PARA HACER” mientras no pasen cierto número de actividades de “HACIENDO” a “HECHO”
  • Finalmente medir y mejorar el flujo, identificando las actividades complejas, estableciendo nuestras “mejores prácticas” y estandarizando lo que hacemos bien.

El aspecto visual es altamente practico para facilitar la comprensión rápida de un tema e identificar problemas como cuellos de botella, por lo que recogiendo herramientas del Visual Management podemos desarrollar un tablero Kanban en nuestro hogar, con una pizarra o cartulina como tablero y algunos post-it, de la siguiente forma:

  •  Dividir en las etapas de nuestro trabajo en el minino posible, idealmente en etapas genéricas y,
  •  Agregar las tareas y actividades por medio de post-it.


Con el Kanban ya desarrollado podemos aprender a priorizar nuestras actividades, rediseñar nuestro horario, recordar visualmente tareas atascadas y principalmente dominar el flujo de trabajo y que este no nos domine a nosotros.

Fuente: Getting Started with Kanban by Paul Klipp


Thursday, 26 August 2021

Establecer una meta u objetivo SMART y las metas de desempeño colectivo

Un objetivo SMART es un acrónimo en ingles de las siguientes palabras

S: Especifico 

M: Medible

A: Alcanzable

R: Relevante

T: Temporal

Actualmente, las metas de desempeño colectivo en la administración pública suelen ser propuestas por los mismos funcionarios y miembros de la organización, por lo que mas allá de los diferentes cuestionamientos que se tiene al respecto, en particular a su facilidad de cumplimiento y estar asociado a incentivos económicos que no se condicen con su dificultad de alcance. (ver Diario Financiero); no implica que no deban plantarse de la mejor forma posible o al menos la mas defendible.

Una meta de desempeño, debe ser consecuencia de un análisis profundo. 

Pongámonos un momento en un  mundo ideal, una organización o ministerio tiene una Visión bien desarrollada y alcanzable, la estrategia para alcanzar esta se vería reflejada en los objetivos estrategicos y cada departamento de acuerdo a sus funciones, aportar a su cumplimiento mediante el establecimiento de Metas de Desempeño Colectivo (MDC) que efectivamente ayuden a esto.

Ya sea que la organización use Balance Score Card o Hoshin Kanri, el objetivo estratégico o la MDC debe cumplir con ser SMART.

Ejemplos

Especifico (S): reducir tiempo de ciclo, alcanzar porcentaje de satisfacción, disminuir reclamos, implementar proyecto X.

Medible (M): ...en 5% en relación a periodo anterior, procesar 1000 nuevas solicitudes, implementar las etapas 1, 2 y 3 de x proyecto.

Alcanzable (A): en esto se debe considerar los recursos de la organización o departamento, no gano nada con tener un objetivo especifico y medible si es inalcanzable con mis recursos, pero tampoco que sea fácil. 

Ejemplo absurdo de meta mal propuesta: Abrir las puertas de atención de publico, a las 9 de la mañana en un 90% de los días hábiles de atención de público en año calendario. Es perfectamente S-M-A-T.

Relevante (R): Que ayude a cumplir los objetivos estratégicos, ver ejemplo absurdo.

Temporal (T): es determinar el periodo de tiempo. Para MDC es habitualmente el año calendario.


Suena tan obvio todo esto, pero muchos de ustedes pueden ser testigos de que muchas metas planteadas no cumplen con esto. Si ustedes pueden plantear una meta que simplemente cumpla con estas pequeñas características, probablemente se encuentre sobre la media de ideas que plantea una organización a distintos niveles



Mini Introducción a la Gestión de Calidad en las administraciones públicas

Se puede pensar que la Gestión de Calidad es una nueva tendencia en la Administración Pública, sin embargo, de acuerdo a Elke Loffler, que el sector público no hiciera referencia explícita a la Gestión de Calidad, no implica que no tuviera una orientación a esta, ya que la tenía incorporada de forma implícita, forma que también ha evolucionado, partiendo de calidad en el sentido del cumplimiento de normas y procedimientos, es decir la ausencia de arbitrariedad y la aplicación correcta de las mencionadas normas y procedimientos a la conformidad con las especificaciones. Esta etapa es similar según Loffler al equivalente de la definición industrial de calidad como conformidad con las especificaciones del producto (Löffler, 2002).

Nos saltaremos lo relacionado a la administración burocrática de Weber para evitar polemizar, seremos pragmáticos entendiendo que es una visión superada (no se busca su aplicación en el mundo real).

 A fines de los 70, a medida que la administración basada en objetivos fuera ganando en popularidad, en los servicios públicos es posible encontrar la calidad entendida como ausencia de errores sumada a la importancia a la que el producto o servicio prestaría, coincidiendo con la definición de Juran respecto a la “aptitud para el uso”. Ya a principios de los 80, el concepto de TQM se transfiere del sector privado al sector público en América del Norte y Europa Occidental y si bien la mayoría de los organismos públicos y países se encuentran ya en conocimiento de la “retórica” de la calidad, aún se reduce a la primera etapa, es decir al cumplimiento de la ley (Löffler, 2002).

Se asocia la Gestión de Calidad y su aplicación en la administración pública al auge de la ideología de la “nueva administración pública” (Vinni, 2007). Asimismo Vinni, no hace diferencia entre Gestión de Calidad y TQM en la administración pública, dada la dificultad de encontrar consensos en la definición misma de Gestión de Calidad y TQM, por lo que es aplicada en los organismos públicos bajo diferentes formas de entender  o racionalizar el término “Gestión de Calidad”, siendo diferentes estas aplicaciones entre sí, por lo que de aquí en adelante se utilizará Gestión de Calidad como sinónimo de TQM,  pudiendo clasificarse de la siguiente forma:

  • Gestión de Calidad como simplemente administración de la calidad, heredando conceptos del manejo de la calidad en producción en masa, es decir, utilización de herramientas estadísticas básicas y diagramas de flujo para mejorar procesos además de planificación estratégica e involucramiento del personal (Vinni, 2007).
  • Gestión de Calidad como un sistema de gestión, es decir basarse en el uso de sistemas y procedimientos escritos para asegurar calidad. Estos sistemas de calidad deben tener una estructura organizacional definida, responsabilidades, procedimientos documentados e instrucciones de trabajo y basarse en estándares de calidad como la serie 9000 de ISO (Vinni, 2007).
  • Gestión de Calidad como gestión de personas, que puede considerarse como un enfoque más suave de la Gestión de Calidad, basado en elementos más cualitativos como el involucramiento de los empleados, el trabajo en equipo y la capacitación de los miembros de la organización (Vinni, 2007).
  • Gestión de Calidad como reingeniería de procesos, que busca repensar y reorganizar los procesos de la organización de manera radical, si bien la Gestión de Calidad busca una mejora incremental, el fin es el mismo (Vinni, 2007).
  • Gestión de Calidad como un nuevo paradigma de administración, que incluye los aspectos duros de la gestión de la calidad tales como herramientas estadísticas, sistemas de documentación e indicadores de desempeño además de aspectos suaves como el trabajo en equipo y el reconocimiento a los empleados. Este nuevo paradigma afirma que la calidad general de la administración de una organización lleva a una mejora del desempeño y puede verse materializada en premios nacionales como el Premio Baldrige en Estados Unidos o el Modelo EFQM en Europa (Vinni, 2007).

De las racionalizaciones mencionadas, la Gestión de la Calidad entendida como sistema de gestión, encuentra mayores coincidencias en la Administración Pública y su burocracia weberiana, entendiendo que ambas poseen áreas jurisdiccionales fijas, se basan en un principio de jerarquía en la toma de decisiones, privilegian la administración basada en un conjunto de documentos escritos, siendo generalmente estables y teniendo reglas exhaustivas. Sin embargo, a medida que la Administración Pública se moderniza toman fuerza los aspectos más suaves de la Gestión de Calidad como motivar y empoderar a los miembros de la organización (Vinni, 2007). 

¿Cual de las anteriores clasificaciones creen que corresponde a la chilena? 

Lo importante, no es una ciencia exacta, no es un "así es", hay mejores practicas pero no hay en lo absoluto un absoluto, de serlo implicaría una negación del principio de mejora continua


No tan breve historia de la gestión de calidad

La búsqueda de la calidad ha acompañado a la humanidad desde sus inicios, por lo que autores como Maguad mencionan que esta búsqueda parte en las primeras sociedades recolectoras, descubriendo que alimentos eran comestibles y cuáles no lo eran, mientras que en las sociedades cazadoras, estas determinaban qué herramienta  servía para usos específicos y cuales no eran útiles, por lo que el control de calidad real de la época consistía en cuanto tiempo se mantenían con vida los primeros hombres (Maguad, 2006).

                Con el paso del tiempo, la familia pasó a controlar la calidad de las tareas necesarias para la supervivencia considerando que la división de estas tareas en todos los miembros que la componían era equivalente a una mayor eficiencia.  La evolución y crecimiento de estas familias permitieron la aparición de villas que sumado a la especialización de ciertos grupos familiares en algunas tareas y la necesidad de acceder a otros recursos propiciaron el intercambio de bienes. Con esto, la determinación de calidad ya no solo estaba en la familia (Maguad, 2006).

                Siglos después, desde la construcción de pirámides en el Antiguo Egipto a las inspecciones de los gremios de artesanos en la Edad Media, quienes eran custodios de la calidad de sus respectivos rubros, la calidad siempre estuvo presente en la producción de bienes, la cual se encontraba principalmente encargada a artesanos altamente especializados, hasta el inicio de la Revolución Industrial (Yong & Wilkinson, 2002).

Con la llegada de la producción masiva y la división del trabajo de la era industrial, surge la necesidad de practicar la inspección post producción, debido a la industria a gran escala que nacía, por ejemplo, en la producción de armamento durante la Primera Guerra Mundial, que obligaba a fabricar bienes cada vez más elaborados y estos a su vez debían poseer una manufactura más durable, medidas más precisas y partes intercambiables, lo que a su vez llevó al desarrollo de departamentos de inspección de tiempo completo en búsqueda de disminuir errores entregando una mayor comprensión de la producción industrial por procesos, desarrollándose a nivel industrial la primera de las “eras” de la Gestión de Calidad, la era de la “inspección” (Yong & Wilkinson, 2002).

En la década de los 30, W. A. Shewhart publica los libros “Control Económico de la Calidad de los Productos Manufacturados” y “Métodos estadísticos desde un punto de vista del Control de Calidad”, en los que presenta parte de los métodos aplicados en una industria encargada de producir equipamiento para Bell Telephone Company en Hawnthorne, Chicago; en los que presenta su teoría de reducir la variación como un camino para la mejora de la calidad, estableciendo como causales de dicha variación, las causas  asignables o especiales y las causas casuales, también llamadas comunes y  junto a lo anterior, un gráfico de control para el monitoreo de la variación por lo que se le considera el padre del Control Estadístico de la Calidad (Best & Neuhauser, 2006).

Shewhart, físico de formación, es influenciado por las corrientes filosóficas de su época, la filosofía del proceso y el pragmatismo, de acuerdo a Sliwa y Wilcox y por las investigaciones de física quántica, alejándose de la influencia del “management científico” de Taylor, llevándolo a declarar: “…hace años el énfasis estaba en la exactitud de las leyes físicas…el colapso de esta teoría científica ortodoxa que fue base de la ciencia aplicada requiere la introducción de nuevos conceptos en la industria en desarrollo” (Wilcox, 2008, pág. 99).

En 1939, Shewhart presenta el concepto del ciclo PDCA, que luego sería bautizado como el ciclo de Shewhart por W. Deming, para posteriormente ser rebautizado por los japoneses como ciclo de Deming, en honor a las enseñanzas que este distribuiría por Japón (Johnson, 2002). Al respecto, Moen señala que este ciclo es una continuación aplicada a las industrias del Método Científico, conectando las enseñanzas de Galileo y Francis Bacon, con las corrientes filosóficas del pragmatismo y empirismo (Moen, 2009).

Además, junto al nacimiento del control estadístico, que efectuaba mediciones de acuerdo con las especificaciones del producto, finaliza la era de la inspección y comienza la era del Control de Calidad (Yong & Wilkinson, 2002).

La calidad como conformidad con las especificaciones nace con el impulso de la industria armamentística en la Segunda Guerra Mundial, con una visión basada en el proceso de fabricación y una mirada interna de la organización, que buscaba la reducción de costos a través de métodos para eliminar la variación (Yong & Wilkinson, 2002).

                Con la derrota militar de Japón en la segunda guerra mundial, Antonio de Miranda plantea (Miranda, 2003), que el control de calidad se transforma al introducirse a las industrias japonesas. Según de Miranda, esto se origina con el apoyo de Estados Unidos, que en un principio buscaba reformar los conglomerados industriales japoneses de base familiar llamados “zeibatsu”, para permitir el desarrollo de sindicatos, sin embargo, el comienzo de la guerra fría y la búsqueda de transformar a Japón en un emblema en la lucha contra el comunismo a través de su desarrollo capitalista, termina transformando y reagrupando los “zeibatsu” en nuevos grupos llamados “keiretsu” en manos de nuevas generaciones de tecnócratas.

                Estos grupos se encontraban en bancarrota desde la guerra, sin embargo, a raíz de la Guerra de Corea en 1950, pudieron recibir billonarias inyecciones de dinero, en especial la industria del acero, sumado al apoyo gubernamental que consideraba esta modernización de importancia similar a la Restauración Meiji y a su relación especial con Estados Unidos, quienes buscaban que la industria japonesa cumpliera con los estándares de las tropas estacionadas en el país, fueron un escenario ideal para que las ideas de W.E. Deming, invitado por la U.S. Army, se expandieran por todo el país de la mano de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) (Miranda, 2003) quienes posteriormente invitan por primera vez al Japón a Joseph Juran, quien había publicado años antes su Manual de Control de Calidad (Martinez-Lorente, Dewhurst, & Dale, 1998).

En los sesenta, nace la era del aseguramiento de la calidad, ya que en un principio la tarea de los encargados de calidad consistía en “apagar incendios”, pasando a desarrollar actividades preventivas de defectos, expandiéndose más allá de las técnicas estadísticas de control de la calidad (Yong & Wilkinson, 2002).

                Yong y Wilkinson señalan que en Inglaterra existieron normas formales y organizaciones estandarizadoras desde 1901, pero no fue hasta en la década del 60 que de la mano de la OTAN y las normas militares británicas que exigían a sus proveedores tener un sistema de medidas preventivas de defectos que los sistemas de control de calidad se masificaron (Yong & Wilkinson, 2002).

                En los 70, las grandes compañías comenzaron a desarrollar sistemas de control de calidad propios y solicitar su implantación y cumplimiento a sus proveedores con el fin de asegurar la calidad de sus compras, por lo que auditar dicho cumplimiento se convirtió en un “estilo de vida” para algunas empresas. Sin embargo, a medida que esto se popularizaba surgió un problema, ya que una empresa proveedora se podía ver obligada a cumplir múltiples normas de calidad, por lo que nació la necesidad  de unificar normas, en un inicio a través de British Standard y con posterioridad a través de la International Standardization Organization (ISO) (Yong & Wilkinson, 2002).

En consecuencia, la serie de Normas ISO 9000, lanzadas en 1987 fueron una reafirmación “palabra por palabra” de las normas británicas BS 5750:1979 (Gibbon & Folke Henriksen, 2011). Junto a esta norma, las tendencias de la gestión de la calidad total como el Total Quality Management (TQM) de los 80 y 90, con énfasis en los procesos y la mejora continua a través de toda la organización se extendieron a organizaciones tanto de producción como de servicios al igual que las metodologías “lean”  y “six sigma” (Maguad, 2006).

Finalmente, a inicio de los 90, se crea la European Foundation of Quality Management (EFQM) y el Premio Europeo a la Calidad, impulsada por las empresas Phillips y Olivetti, siguiendo el ejemplo de los norteamericanos y su premio Malcolm Baldrige (Conti, 2007).

Podemos encontrar diferentes definiciones respecto a la calidad, desde Deming y la calidad como cumplimiento de las expectativas presentes y futuras del cliente, el cumplimiento con los requisitos de Crosby (Oakland, 2014)  pasando por calidad como adecuación al uso de Joseph Juran (Mark, 2008) hasta el enfoque holístico de Ishikawa (Watson, 2004) y la particular visión de Taguchi al respecto: “La calidad de un producto es la pérdida que se transmite a la sociedad desde el momento en que se envía el producto” (Dale, 2003, pág. 60); sin embargo no se puede dejar de considerar que el concepto de calidad es “un producto de la historia” (Miranda, 2003)

*Este texto fue una no tan breve introducción a mi trabajo de fin de máster por lo que contiene fuente que es importante mantener

El inicio de un pequeño viaje

Estimada/o lector, en este blog encontraras una serie de reflexiones, herramientas y resúmenes de la gestión de calidad aplicada al sector público, con un toque personal.

Si son útiles de algún modo para algún funcionario publico absorto por la cantidad de ideas con que son bombardeados a diario, léase "mejora continua, metodologías agiles, innovación" u otras, habrá valido la pena. Además me es útil en reforzar ideas adquiridas o cuestionarlas 

También intentaré analizar las ultimas tendencias de la materia aunque sean el mismo "vino de siempre con etiquetas nuevas" como me señaló algún profesor...sirven para refrescar conceptos que cada cierto tiempo olvidamos. Claro está, desde el punto de vista de su aplicación a la administración publica.

Los temas mas recurrentes serán:

#GestióndelaCalidad

Entendiendo que las organizaciones y sus procesos siempre pueden mejorar, pero para esto es necesario entender que hacen y cómo lo hacen, aprender a identificar las causas de los problemas y aprender de estas.

#Gestióndeproyectos.

Los tiempos cambian, las cosas ya no se hacen a la que te criaste o "ahí vamos viendo", requieren planificación, ejecución y control adecuado...desde la implementación de una política publica, pasando por un proyecto institucional o una meta/objetivo de una sección o departamento pequeño.

#GestiónDocumental

Entendida como la gestión de los registros de las actividades de las organizaciones (vamos mas allá del pdf!!) siendo insumos del acervo informacional de una organización y de la gestión del conocimiento.

#GestiónyAnálisisdeDatos

Olvidese por un momento del Big Data y palabras similares, partiremos por entender que las organizaciones y sus procesos generan datos, que pueden servir para tomar decisiones en analisis simples de tendencias tales como diagramas de Pareto, histogramas, regresión lineal hasta Diseños de Experimentos. Despues de todo, si no conoce un árbol (dato y estadísticas) no podemos entrar en un bosque (Big Data).



Información Lean: Información útil vs Información basura

  Como ya se ha descrito ampliamente, el pensamiento lean busca aumentar el valor de los productos o servicios a ojos del cliente mediante l...