LEAN: Mudas o desperdicios, su adaptación desde la industria a la administración pública.

 Anteriormente habíamos hablado de Lean Government o Gobierno Optimizado, la adaptación de Lean Six Sigma a nuestro trabajo en el Estado.

Recordemos que el principio es maximizar el valor a nuestros usuarios o ciudadanos, mediante la eliminación de todas las actividades que no generen valor o que no ayuden a generarlo.

Aquellas actividades que no generan valor en cada proceso ni ayudan a esto, pero que consumen igualmente recursos, las llamaremos MUDAS cuya traducción del japonés equivale a desperdicios. Como puede entenderse de buenas a primeras, evidentemente no son las mismas MUDAS en una industria de neumáticos que en un servicio publico fiscalizador, pero esto no implica que el servicio no incurra en practicas que no agregan valor.

A continuación presentaremos las MUDAS de Ohno e Imai y su adaptación al gobierno:

Muda	Adaptación
Sobreproducción	Hacer documentos que no se encuentran con aprobación final que deben ser corregidos a posteriori, No lectura y aplicación de formatos pre establecidos.
Esperas	Esperas largas para aprobar documentos sencillos esperas para reuniones, des priorización de actividades por una de las partes
Transportes / Movimientos innecesarios	Recolección de firmas, pasear documentos ya sea por estafeta o correos innecesarios para vistos buenos
Inventarios	Creación de múltiples copias, acumulación de papeles sin uso adecuado del archivo (Mal de Diógenes de oficina) que dificulta la búsqueda del correcto.
Defectos	Documentos con errores, compras innecesarias, estructura inflexiblemente burocrática
No utilización del talento de las personas	Que se puede agregar…cuantos profesionales con buena formación haciendo poco, se puede destacar el recurrir a Consultoras para solucionar algo sin mirar el talento en casa
Falta de foco en el cliente usuario	Es el principal, aunque se ha cambiado mediante metodologías de innovación (Desing Thinking) es mirar hacia la estructura jerárquica antes que al cliente interno /externo (ciudadano)
Comunicación poco clara	Lenguaje complejo o excesivamente legalista sin foco en la comprensión del ciudadano
Variación	Ningún trabajo es igual al otro o Resolución igual a otra, dependiendo de la expertise del ejecutante sobre una estandarización pensada en el usuario.

Evidentemente hay mas y cada miembro de la administración publica puede agregar a una lista interminable, la cuestión es identificarlas en cada uno de los miles de procesos existentes y que hacer con ellas desde nuestra posición.

El diagrama de Ishikawa

 

El diagrama de causa y efecto también es llamado de espinas de pescado, de Ishikawa o de Grandal el cual tiene por objeto identificar las causas y efectos mediante una síntesis, su eficacia descansa en que permite no omitir algunas causas no tan evidentes de un problema y nos entrega una estructura gráfica junto a una visión global de las causas y efectos provocados, la que nos permite al encontrarse jerarquizada, ir a la raíz misma de un problema.

Su popularidad se encuentra en su simpleza de aplicación y profundidad en entender que una variable de respuesta puede verse afectada por una diversidad de factores. Se remonta a las herramientas básicas de calidad que Kaoru Ishikawa planteaba debian ser conocidas por todas las personas de una organización. Ha sido adoptada por todas las metodologías de mejora continua e innovación, desde Lean a Desing Thinking.

Este diagrama presenta dos hipótesis:

• Existe un número limitado de causas principales y secundarias de un problema.
• Distinguir entre estas causas es el primer paso para su solución.

En palabras de Kaoru Ishikawa, los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de causa y efecto son:

“Decidir la característica que se ha de considerar…

• Dibujar una flecha horizontal en el centro de una hoja de papel conveniente y anotar la característica en cuestión en el extremo derecho de la flecha. Esta flecha, que forma el eje del diagrama, representa el proceso en consideración.
• Elegir unos nombres generales para las características sustitutas o las causas, y anotarlas en el diagrama por medio de flechas más pequeñas, empezando por la izquierda y siguiendo el orden del proceso…. No hay reglas específicas para dibujar el diagrama; lo importante es desglosar las categorías por medio del uso de ramas secundarias y terciarias… hasta el punto en que se hayan identificado las causas sobre las que se pueda actuar. … Recordar las "cinco emes" (mano de obra, materiales, maquinas, métodos y medidas) cuando se decidan las ramas principales.
• Cuando se hayan registrado todas las causas posibles, clasificarlas por orden según la influencia que ejercen, basada en su significado técnico o según se decida en una votación.
• Anotar siempre la fecha de preparación cuando se haga un diagrama, y añadir las fechas de las revisiones, ya que estas indican los progresos.”

Como limitaciones a esta herramienta, se dice que no es muy útil para problemas complejos o con causas interrelacionadas y que, al jerarquizar las causas se puede basar tanto en la experiencia de quienes ejecutan o en análisis estadísticos anteriores por lo que la jerarquización puede variar por grupo y dar lugar a subjetividades.

Sin perjuicio de esto, el hecho de simplemente plantear que un problema cualquiera, en la administración pública en nuestro caso, no es consecuencia de un solo hecho, si no que puede tener un origen multifactorial y presentarlo de manera gráfica, nos permite intentar no buscar la solución más simple y entender la organización y sus resultados como un sistema.

Lo de las 5 M de Ishikawa no es obligatorio, pero las causas, su orden lógico y efectos deben apegarse al sentido común y no tener saltos de fuerza absurdos, es decir, si buscamos problemas de rendimiento interno debemos tratar de ver los factores organizacionales antes de señalar el cambio climático.

Lean Government o Gobierno Optimizado: una metodología de mejora continua aplicada al sector público

Los organismos públicos han incrementado el uso de metodologías de mejoras de procesos como Lean y Six Sigma en áreas de salud y gobiernos locales. El Lean Management o Lean Government en su acepción a las instituciones públicas, lo que puede traducirse como Gobierno Optimizado o Esbelto es un ejemplo.

 Los conductores para esto han sido la constante necesidad de reducir costos, indicadores de desempeño, nuevas tecnologías y necesidad de aumentar eficiencia con recursos limitados además de la necesidad de seguir conduciendo de manera efectiva y eficaz estos servicios, anticipando futuras reducciones de presupuesto.

Este método puede ser el favorito de los afiebrados que quieren “eliminar grasa del Estado” sin siquiera entender sus objetivos.

Lean y Six Sigma son dos de los más populares métodos para la excelencia en las organizaciones, siendo Lean una adaptación occidental del Toyota Production System de Ohno y Shingo junto a la observación de los académicos J.P. Womack y Daniel Jones y su adaptación a la industria norteamericana. 

En Toyota, Taiichi Ohno y Mazaaki Imai, desarrollan un concepto de trabajo destinado a competir con las economías de escala de las mega factorías de EE.UU., mediante un proceso que, entre otras cosas, destacaba por la producción con inventarios mínimos (Just in Time) con un enfoque en eliminar la sobrecarga de trabajo, llamada “muri”, la variabilidad o inconsistencia, llamada “mura” y los desperdicios, llamados “muda”, en todos los procesos de la empresa, con un énfasis total en agregar valor a los ojos del cliente.

Six Sigma por su parte corresponde a una estrategia creada en Motorola, que a través de un uso intensivo de herramientas estadísticas y una metodología estructurada llamada DMAIC, esto es Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (Define, Measure, Analyze, Improve y Control)

Lean puede no ser aplicado en su manera más estricta en el sector público, considerando que un concepto como “estandarización del trabajo” o el de “desperdicio” puede presentar diferencias importantes en el entendimiento de este, entre la manufactura y los servicios, convirtiendo en un asunto clave el entendimiento de estas diferencias y la adaptación de conceptos.

A nivel internacional su mayor éxito a nivel de gobiernos se encuentra en el sector salud y toda la rama del Lean Healthcare.

Este método, por su naturaleza de identificar actividades que no generan valor a los clientes o usuarios, parece tener un gran campo de aplicación en actividades burocráticas, como puede ser el sector público. También es útil en la digitalización de procesos, considerando que no deben “digitalizarse” etapas de un proceso que no agregan un valor al usuario.

Entre sus principios podemos encontrar lo siguiente

• Valor: el valor que entrega el producto o servicio lo define el usuario o cliente (externo o interno), no es definido por la jefatura o el jefe del servicio, por lo que debemos ser capaces de identificarlo, entender cómo se crea y definirlo claramente.

Es el más complejo de aplicar a la gestión pública, ya que hay procesos que no generan valor directo a los ciudadanos, por ejemplo, la recaudación coercitiva de impuestos ¿genera valor al ciudadano que la recibe? ¿y la mantención de archivos de deudas CAE?, ¿o el trabajo de la policía antidisturbios en una marcha de jubilados?, ¿los eliminamos?.

En este punto es clave la integración con una visión de alto nivel de la administración pública, por ejemplo, las actividades antes mencionadas no generan un valor directo en los ciudadanos que se relacionan en el desarrollo, pero si generan valor al ente abstracto llamado ciudadanía.

• Identificar el flujo del valor: entender que en los procesos existen actividades que generan valor para el cliente, actividades que no generan valor pero que son necesarias para la que, si lo crean y actividades que no generan valor ni ayudan, siendo llamadas mudas o desperdicios.

Su complejidad en la administración pública se basa en una cultura burocrática generando un status quo de “así se hacen las cosas” aunque no generan valor al proceso por lo que el apoyo y liderazgo de la dirección es clave.

• Flow: que fluya el trabajo de manera natural, evitando cuellos de botella, por lo que todas las partes que influyen en el proceso y agregan valor deben estar aceitadas y sin mudas que retrasen el trabajo y la entrega del servicio.
• Pull: que sea el cliente quien tire del proceso, generando una fuerza inversa a la entrega tradicional de un servicio definido desde el nivel central. Esto implica absorber eso de que el proceso siguiente es el cliente, por lo que deben entregarle lo que necesita. En organismos descentralizados podemos decir que es complejo de aplicar ya que el paradigma jerárquico en la implementación de políticas y procedimientos es justo lo contrario a lo que propone el PULL..

Entendiendo primero lo que quiere el cliente o ciudadano y quien se relaciona directamente con el, se deben desarrollar los procedimientos, servicios y las políticas. En mi opinión, es casi una causa perdida.

• Perfección: ir mejorando el flujo de valor de manera permanente, la mejora continua, el kaizen, etc… En resumen, continuar y no abandonar en la búsqueda de valor para el cliente o usuario o ciudadano.

Las mudas o desperdicios aplicados al sector público, en una próxima entrega.